Ondas de Desenvolvimento: Como construímos nosso programa de gestão de desempenho e desenvolvimento de carreira
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Um dos principais objetivos para construção de um programa de desenvolvimento em uma empresa, é acreditar na melhora do desempenho da organização como um todo a partir da melhora de desempenho dos indivíduos que dela fazem parte. A gestão de desempenho permite que, com base no acompanhamento individual e em avaliações periódicas, possamos mensurar o desenvolvimento de indivíduos, aumentando a satisfação com o processo, melhorando a percepção de justiça e garantindo maior precisão para tomada de decisão com base em dados.

O que é o Programa Ondas de Desenvolvimento?

O Ondas de Desenvolvimento é o programa de gestão de carreira na Kobe. Entendemos que a evolução e o desenvolvimento não ocorrem de forma linear, por isso, pensar em uma gestão de carreira baseada em "trilhas de desenvolvimento", não se mostrou suficiente para orientar os possíveis caminhos para a carreira de Kobers. Queremos possibilitar que cada Kober trilhe seus objetivos de carreira de acordo com seus desejos individuais de desenvolvimento, conectando objetivos pessoais com nossos objetivos de negócio. Dessa forma, se o objetivo for se especializar em uma área de conhecimento, explorar novas tecnologias, ou, até mesmo, mudar de área, a Kobe se propõe a acompanhar e potencializar esse processo.

E com essa perspectiva de evolução constante e dinâmica, criamos o programa a partir da analogia de ONDAS, nas quais os objetivos poderão ser adaptados e direcionados às diferentes necessidades e interesses de carreira, desconsiderando caminhos lineares.

Como rodamos o programa?

No final de cada quarter, rodamos uma avaliação 360', avaliando a performance a partir do olhar da liderança imediata, de colegas e de uma autoavaliação. A autoavaliação e a avaliação de pares propõe a atribuição de uma nota e uma evidência para determinadas Hard e soft skills. Os pares são previamente escolhidos com base na proximidade de tasks e de projetos. As lideranças imediatas (juntamente com o apoio da equipe de gerenciamento e operações) respondem outro formulário, que propõe a atribuição de maturidade e constância de determinadas Hard e Soft Skills, também baseado em evidências.

Após a coleta, teremos uma semana destinada a realizar reuniões do comitê de calibragem. As reuniões ocorrem com membros da diretoria e lideranças, e são facilitadas por representantes do time de Talent Experience da Kobe.

No início do novo quarter, ocorrerão 1:1s entre cada Kober e sua liderança, destinadas à troca de feedbacks, orientações e, principalmente, a construção de OKRs de desenvolvimento para o quarter subsequente. As OKRs serão construídas de forma colaborativa, contemplando objetivos individuais e objetivos da área/ negócio.

Principais etapas do performance Review:

Formulário de avaliação:  A avaliação é feita no formato 360', com 3 etapas simultâneas.

Avaliação por Liderança Imediata/ PM:  Os formulários são preenchidos pela equipe de Product Management, quando a pessoa avaliada é desenvolvedora, ou liderança imediata, quando das demais tribos. Na etapa de calibragem, lideranças, diretoria e representantes da Tribo de People realizam os alinhamentos.

Autoavaliação: Atribuição de uma nota e evidência para hard e soft skills a respeito de sua própria performance.

Avaliação de pares: Atribuição de uma nota e evidência para hard e soft skills a respeito da performance de um(a) colega.

Calibragem: Etapa de validação dos resultados da avaliação. A reunião ocorre entre membros da diretoria e lideranças imediatas, sendo facilitada por representantes do time de Talent Experience. Essas reuniões garantem que:

Os resultados sejam mensurados e debatidos;

A avaliação do desempenho seja realizada de maneira justa e objetiva;

Sejam aplicados padrões e critérios similares para avaliação de todos Kobers;

A partir da discussão, serão gerados novos insights sobre o desempenho avaliado, reduzindo potenciais vieses.

1:1 OKRs: Reuniões individuais entre liderança e Kober. Ocorrem devolutivas de desenvolvimento, construção do Plano de Desenvolvimento Individual e alinhamento das OKRs específicas do quarter. Conta com os direcionamentos e suporte (quando necessário) do papel da Business Partner.

Serão abordados resultados da avaliação, ou seja, os comportamentos observados e os resultados atingidos e insumos para o desenvolvimento no próximo ciclo. Com essas informações, será construído o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), com base 3 perguntas norteadoras:

O que desenvolver? (Quais skills precisam ser desenvolvidas?)

Como desenvolver? (Quais ações deverão ser priorizadas para melhorar sua performance? - leituras/talks/cursos/podcasts)

Resultados esperados? (Quais os resultados mensuráveis para as ações propostas?)

1:1 acompanhamento: Reuniões periódicas entre liderança e Kober. Ocorrem no decorrer do quarter para acompanhar o desenvolvimento e evolução do atingimento das OKRs.

Performance Review para objetivação de resultados

Para conseguirmos visualizar resultados objetivos para o desenvolvimento, os resultados da avaliação do Performance Review segue uma escala onde o Kober pode ser avaliado como: "​Precisa melhorar"​ ; "​Atende as expectativas"​ ; "​Excede as expectativas"​ ; "E​xcede as expectativas e transforma a equipe/tribo de trabalho​" e "​Excede as expectativas e transforma a empresa​".

Para que possa assumir um cargo de ​maior senioridade (ex.: de Pleno II para Pleno III) é necessário que seja efetuada, ao menos, duas rodadas de aplicação do Performance Review, no qual o desempenho Kober deve ter atingido níveis acima de "​Excede as expectativas". Tendo superado as expectativas em duas aplicações (que ocorrem a cada Quarter), caso o gestor entenda e formalize junto ao Performance Review que o Kober assume responsabilidades, faz entregas e demonstra maturidade ​acima do esperado para seu cargo, segue a preparação do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) para que se assuma o novo posto de senioridade. Para esta tomada de decisão é sugerido que o gestor considere a autoavaliação do Kober e a avaliação do colega de equipe/tribo junto da sua, para que num modelo 360 possa encontrar maiores evidências para a ação.

Sendo uma importante ferramenta para mensurar bons resultados, é usado como parâmetro de elegibilidade à promoções ou aumentos.  Além disso, possibilita que o mau desempenho também seja avaliado, gerando mensurações sobre a recorrência de resultados de  "​Precisa melhorar"​. Nesse caso, a preparação de PDIs serão construídas compreendendo as necessidades gerais, visualizando uma possível evolução ou, em último caso, desligamento.

Conclusão

Na Kobe, não temos uma trilha de carreira unificada, o que significa que cada Kober tem a liberdade de construir sua evolução e sua carreira de acordo com seus objetivos individuais. Assim, a construção dos OKRs será conjunto, contemplando os objetivos pessoais de carreira e buscando vinculá-los aos objetivos do business, como parte de uma evolução conjunta e contínua. Com essa mentalidade de desenvolvimento fluido e contínuo, enfatizamos  a capacidade de cada Kober em ser piloto de seu próprio desenvolvimento.  

Se você se interessou pelo programa e quer entender mais como gerimos desempenho e carreiras aqui na Kobe, entre em contato com a gente!

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